Strateginiam HR darbui laiko lieka per mažai: kur jį praranda personalo komandos?

Šiandien iš personalo vadovų tikimasi gerokai daugiau nei sklandaus kasdienių procesų valdymo. Jie turi prisidėti prie verslo strategijos, padėti vadovams stiprinti komandas, rūpintis darbuotojų patirtimi ir organizacijos kultūra. Tačiau praktikoje šias atsakomybes dažnai tenka derinti su gausybe operacinių užduočių, kaip darbuotojų apskaita, įdarbinimo procesai, sutarčių keitimai, atostogų ir kitų su darbo santykiais susijusių klausimų administravimas.

Strateginiai lūkesčiai susiduria su kasdieniais darbais

Baldų gamybos įmonės „Metawood“ personalo vadovė Rasa Bartnikienė pastebi, kad toks požiūris ne visada atitinka šiandieninius verslo poreikius. Jos teigimu, HR vaidmuo gerokai platesnis – nuo organizacijos kultūros ir procesų kūrimo iki darbuotojų ugdymo bei jų įgalinimo.

Vis dėlto dalį personalo komandos pajėgumų tenka skirti techniniams klausimams. Pasak R. Bartnikienės, užsienio darbuotojų įdarbinimas, jų apskaita, leidimų ir darbo sutarčių valdymas bei trikalbės komandos integravimas pareikalauja apie 60 proc. komandos išteklių.

Atotrūkį tarp strateginių lūkesčių ir realaus HR vaidmens atskleidžia ir tarptautiniai tyrimai. BCG ir Pasaulinės personalo vadybos asociacijos (WFPMA) tyrime 65 proc. vadovų HR įvardija svarbiu verslo augimo veiksniu. Vis dėlto administracinių užduočių gausa daugelyje organizacijų tebėra kliūtis personalo komandoms aktyviau dalyvauti priimant strateginius sprendimus.

Efektyvumas neturėtų užgožti darbuotojų iniciatyvos

Gamybos sektoriuje efektyvumo klausimas ypač aktualus. Ekonominiai ir geopolitiniai pokyčiai, didėjančios sąnaudos bei svyruojančios žaliavų kainos skatina įmones atidžiai vertinti rezultatus ir ieškoti produktyvesnių darbo būdų.

Tačiau, kaip pastebi R. Bartnikienė, pernelyg didelis dėmesys kontrolei gali turėti ir nepageidaujamų pasekmių.

„Atsiranda toks amerikietiškos kultūros modelis – aiškūs tikslai, griežti KPI, nuolatinis rezultatų matavimas. Tačiau pastebėjome, kad perteklinė kontrolė mažina kūrybiškumą, vidinę laisvę ir iniciatyvumą. Žmogus tampa tiesiog gamybos proceso dalimi – žino, ką turi padaryti, tačiau ilgainiui praranda prasmės ir atsakomybės jausmą“, – pasakoja „Metawood“ personalo vadovė.

Todėl bendrovėje siekiama derinti veiklos efektyvumą su darbuotojų savarankiškumu. R. Bartnikienės teigimu, tam būtina psichologiškai saugi aplinka, kurioje žmonės gali mokytis iš klaidų, imtis iniciatyvos ir augti padedami vadovų.

Būtent tokiose srityse ji mato didesnę HR komandos kuriamą vertę.

„Mūsų organizacijoje pagrindinė HR funkcija yra transformacinė. Norime auginti organizaciją per darbuotojų universalumą ir mokymąsi. Tačiau paklauskime savęs: jei rytoj HR komandai atsilaisvintų 20 proc. laiko nuo techninių darbų, kur jį padėtume? Aš jį nedvejodama nukreipčiau pasitikėjimo kūrimui ir darbuotojų įgalinimui“, – sako R. Bartnikienė.

Dalį darbo santykių administravimo galima perduoti išorės partneriui

Vienas iš būdų sumažinti operacinį HR komandos krūvį – peržiūrėti, kuriuos procesus būtina atlikti organizacijos viduje, o kuriuos galima patikėti išorės specialistams.

Darbo santykių administravimo paslaugos gali apimti darbo užmokesčio apskaitą, įdarbinimo procesus, darbo sutarčių sudarymą ir pakeitimus, susijusios informacijos bei kitų kasdienių procesų administravimą.

Tarptautinės personalo atrankų ir žmogiškųjų išteklių valdymo bendrovės „HEADEX Group“ Lietuvos departamento vadovė Agnė Sargautė atkreipia dėmesį, kad didelį darbo krūvį dažnai sudaro ne pavienės sudėtingos situacijos, o daugybė pasikartojančių veiksmų.

„Praktikoje matome, kad didelę HR laiko dalį „suvalgo“ darbai, kurie atskirai neatrodo dideli, tačiau per mėnesį susideda į reikšmingą krūvį. Tai visas procesas – nuo įdarbinimo ir sutarčių pakeitimų iki atleidimo dokumentacijos bei techninės komunikacijos su darbuotojais. Perėmę šias funkcijas, pasirūpiname operacine dalimi ir lydime darbuotoją per visą jo darbo organizacijoje laikotarpį“, – pasakoja A. Sargautė.

Administravimo perdavimas nereiškia sprendimų kontrolės praradimo

Svarstant apie išorinį darbo santykių administravimą, organizacijoms svarbu aiškiai atskirti sprendimų priėmimą nuo jų įgyvendinimo.

Pasak A. Sargautės, personalo vadovas ir toliau sprendžia strateginius bei su darbuotojais susijusius klausimus. Išorės partnerio atsakomybė – užtikrinti, kad priimti sprendimai būtų tinkamai administruojami.

Pavyzdžiui, įmonei nusprendus keisti tam tikros darbuotojų grupės atlyginimus, pats sprendimas lieka organizacijos rankose. Partneris pagal pateiktus nurodymus parengia reikalingą teisinę dokumentaciją, informuoja darbuotojus ir surenka parašus.

Svarbu ir tai, kad darbo santykių administravimas (Payroll) apima daugiau nei vien darbo užmokesčio skaičiavimą.

„Standartinė darbo užmokesčio apskaita pirmiausia susijusi su skaičiais – gaunami duomenys, apskaičiuojamas atlyginimas ir tuo procesas iš esmės baigiasi. Mūsų paslauga platesnė: ne tik administruojame įprastus procesus, bet ir įsitraukiame į sudėtingesnes, nestandartines situacijas, pavyzdžiui, darbuotojų pretenzijas ar darbo ginčus. Tokiais atvejais tampame ekspertine pagalba klientui ir padedame suvaldyti su darbo santykiais susijusias rizikas“, – aiškina A. Sargautė.

Kada išorinis darbo santykių administravimas naudingiausias?

Ne visų organizacijų administracinis krūvis vienodas. A. Sargautės teigimu, išorės partnerio pagalba gali būti ypač aktuali keliose situacijose:

• Didelė darbuotojų kaita. Nuolatinis naujų darbuotojų įdarbinimas ir darbo santykių nutraukimas didina kasdienių administracinių procesų apimtį.
• Sezoniškumas arba spartus augimas. Per trumpą laiką išaugus darbuotojų skaičiui, organizacijai tenka administruoti gerokai daugiau su darbo santykiais susijusių klausimų.
• Maža HR komanda arba jos nebuvimas. Kai personalo valdymo atsakomybės tenka vos keliems žmonėms, operacinės užduotys konkuruoja su kitais organizacijai svarbiais darbais.

Perdavus dalį šių procesų išorės specialistams, personalo vadovai gali daugiau dėmesio skirti organizacijos situacijos vertinimui, darbuotojų kaitos priežasčių analizei, būsimų kompetencijų poreikio planavimui ir bendradarbiavimui su vadovais.

„Žmogiškųjų išteklių vadovas neturėtų ieškoti laiko strateginiams klausimams tik tada, kai baigia tvarkyti administracinius darbus. Jo prioritetas turėtų būti partnerystė su verslu – supratimas, kur link juda įmonė ir kas jai trukdo augti. Rinka keičiasi, o kartu su ja turi keistis ir HR funkcija. Perdavus operacinę dalį išorės profesionalams, atsiranda daugiau laiko ir erdvės šiam vaidmeniui“, – sako A. Sargautė.

Daugiau apie darbo santykių administravimo paslaugą galite sužinoti čia.