Prisitaikymas prie pokyčių: kaip pirmaujančios organizacijos valdo transformacijas

Nors ir sunkiai priimami, tačiau būtent pokyčiai yra varomoji visa ko jėga. Ne išimtis tai ir verslo pasaulyje. O organizacijos, kurios veiksmingai valdo pokyčius, ne šiaip veikia, tačiau sėkmingai klesti. Šiame straipsnyje aptarsime penkis dažniausiai praktikoje sutinkamus pokyčių valdymo modelius bei pateiksime įžvalgas, kaip juos sėkmingai taikyti praktikoje.

Pokyčių valdymo poreikis: ką rodo tyrimai?

• Pokyčių valdymas yra tarp 5 svarbiausių HR prioritetų 2024 metams: net 46 % HR lyderių šiais metais planavo didinti investicijas, nukreiptas būtent į pokyčių valdymą (Gartner, 2023).
• Dauguma pokyčių organizacijose visų pirma yra nukreiptos į verslo rodiklius ar, geriausiu atveju, į darbuotojų elgsenos keitimą, tačiau ne į mąstymo keitimą, todėl nenuostabu, kad net 70 % jų nepavyksta įgyvendinti (McKinsey & Company, 2019).
• Projektai, kurie yra įgyvendinami remiantis pokyčių valdymo metodikomis net 6 kartus dažniau pasiekia užsibrėžtus tikslus, 71 % geriau laikosi užsibrėžto grafiko ir 81 % geriau laikosi suplanuoto biudžeto (Prosci, 2023).
• Organizacijos, turinčios brandžius pokyčių valdymo gebėjimus turi net 2,5 karto didesnes galimybes pralenkti savo konkurentus (Deloitte, 2020).

Pokyčių valdymo modeliai

Į ką atkreipti dėmesį renkantis pokyčių valdymo modelį?

Organizacijos pokyčių valdymo modelį turėtų rinktis atsižvelgdamos į keletą veiksnių, įskaitant specifinius organizacijos poreikius, pokyčio pobūdį ir mastą, esamą organizacijos kultūrą bei turimus išteklius ir gebėjimus.

1. Pokyčio pobūdis:
   • Laipsniškas vs transformacinis pokytis: laipsniškiems pokyčiams įgyvendinti gali pakakti ir paprastesnio modelio (Lewin’o pokyčių valdymo modelis), tuo tarpu transformaciniai pokyčiai jau reikalauja gerokai sudėtingesnių sistemų (McKinsey’io 7-S ar Kotter’io 8 pakopų modelis).
   • Emocinis poveikis: jei pokytis turi reikšmingą emocinį poveikį darbuotojams, tikslinga naudoti modelį, kuris atsižvelgia į emocines reakcijas (Kübler-Ross’o pokyčių modelis).
2. Organizacijos kultūra:
   • Vadovavimo stilius: jei organizacijoje vyrauja stiprus centralizuotas vadovavimas, labiau tinkamas bus vadovų vaidmenį pabrėžiantis modelis (Kotter’io 8 pakopų modelis), tuo tarpu organizacijose, kuriose vyrauja bendradarbiavimo kultūra, gerokai tinkamesnis bus tas modelis, kuris pabrėžia komandinį darbą (ADKAR modelis).
   • Lankstumas ir prisitaikymas: lanksčios ir pokyčiams atviros organizacijos gali rinktis labiau iteracinius modelius, o kitos gali labiau remtis struktūruotais modeliais (Lewin’o pokyčių valdymo modelis).
3. Pokyčio mastas ir sudėtingumas:
   • Mažo masto pokyčiai: mažiems ar iš esmės mažiau sudėtingesniems pokyčiams gali būti veiksmingi paprastesni modeliai (Lewin’o pokyčių valdymo ar ADKAR modelis).
   • Didelio masto pokyčiai: didelio masto, sudėtingiems pokyčiams, kurie apima visą organizaciją, labiau tinka sudėtingi modeliai (McKinsey’io 7-S ar Kotter’io 8 pakopų modelis).
4. Ištekliai ir gebėjimai:
   • Išteklių prieinamumas: organizacijos, turinčios daug išteklių, gali rinktis sudėtingesnius modelius, mat jie reikalauja ir didesnių pastangų ir didesnių finansinių išteklių, tuo tarpu ribotus išteklius turinčios organizacijos gali pirmenybę teikti paprastesniems, ir tuo pačiu mažiau išteklių reikalaujantiems modeliams.
   • Turimi gebėjimai: turinčios patirtį pokyčių valdyme organizacijos gali taikyti sudėtingesnius modelius, tuo tarpu mažiau patyrusios gali pradėti nuo paprastesnių.
5. Specifiniai tikslai:
   • Komunikacijos gerinimas: jei pagrindinis tikslas yra pagerinti komunikaciją pokyčio metu, verta naudoti modelius, kurie pabrėžia komunikaciją (Kotter’io 8 pakopų modelis).
   • Darbuotojų įsitraukimas: pokyčiams, kuriuose reikia didelio darbuotojų įsitraukimo ir palaikymo, tikslinga naudoti individualius pokyčius pabrėžiančius modelius (ADKAR modelis).

Pokyčių valdymas yra esminis sėkmingai organizacijos veiklai šiuolaikiniame verslo pasaulyje: efektyviai valdant pokyčius, įmonės gali pasiekti reikšmingą konkurencinį pranašumą. Visgi, tai reikalauja daug dėmesio ir išteklių. Vienas būdų, leidžiančių organizacijoms daugiau dėmesio skirti strateginiams tikslams ir reikiamų pokyčių iniciavimui – dalies rutininių darbų perdavimas išorės partneriui.
Atlaisvinkite vidinius išteklius nuo kasdienių, mažą pridėtinę vertę kuriančių užduočių tam, kad jie galėtų dėmesį sutelkti į iš ties svarbius klausimus. O personalo valdymu pasirūpinsime mes. Jei norite apie tai sužinoti daugiau, užpildykite užklausos formą.